Escasez de líderes
El problema es que no buscas en el sitio correcto, dentro de la organización.
Esta newsletter es una pequeña guía donde trato de resolver un problema común, “me cuesta mucho contratar a personas con liderazgo. Ya sea técnico o de management o de los dos”, y aprovecho para resolver otro típico problema: “se me va la gente porque no tienen oportunidades de crecimiento”.
Extiendo esta newsletter a liderazgo técnico y no solo a mánagers porque muchas de las habilidades son compartidas e igual de necesarias en ambos. Son necesarias para que una mánager haga su trabajo pero también lo son para que una ingeniera senior haga el suyo. Hablo de habilidades como navegar la incertidumbre, resolver la ambigüedad, comunicación, empatía, ownership, accountability (perdónenme los anglicismos pero hay cosas que cuesta mucho traducir).
Es decir, lo que buscamos son líderes. La cuestión es que demasiadas ocasiones pasan desapercibidos o los buscamos fuera de la organización, no nos damos cuenta de que tenemos gente con los que si trabajamos más sus habilidades, si les damos oportunidades dentro de la empresa pueden convertirse en ese líder que desesperadamente intentamos contratar.
Y para eso hay que estar atento a cómo trabaja tu equipo, a las interacciones que tienen, a sus dinámicas, etc. Y aquí está el primer problema, demasiadas veces el responsable de promocionar, identificar líderes dentro de la organización está muy lejos del día a día, incluso cuando tenemos mánagers por equipo hay veces que éste dedica más tiempo a programar, a proyectos concretos o a participar en iniciativas transversales que en su propio equipo. Pero si estamos atentos veremos señales en gente que tiene habilidades o predisposición para liderar.
Muchas de estas señales son cosas que forman parte del día a día, que probablemente estas personas ni siquiera se plantean como algo excepcional. Por ejemplo, esa persona que ha cogido las riendas en alguna situación donde hay incertidumbre/caos y ha hecho que todo el equipo se ponga a remar en la misma dirección. Que sabe leer perfectamente a los compañeros y se da cuenta al segundo de que un compañero está bajo de motivación, tiene un problema, etc.
O personas que han sabido construir relaciones más allá de su equipo, que son un punto de contacto, que de forma natural representan al equipo. O que cuando hay un problema no se limitan a quejarse, no se dejan llevar por la inercia sino que buscan y empujan por solucionarlo.
Esa personas a las que el resto del equipo miran cuando hay algún problema, cuando hay algo que no saben responder o por dónde salir. Esos que mantienen al equipo en la dirección correcta, que mantienen al equipo responsable (accountable), que se preguntan por qué se están haciendo las cosas, si aportan valor, si están alineadas con los objetivos del equipo, de la empresa, esas personas que desafían el status quo, que dedican tiempo a desarrollar a otros.
Te dejo respirar un poco y sigo porque hay más.
Esas personas que lideran el guild de frontend o que lideran iniciativas dentro de la empresa por cuenta propia por ejemplo la adopción de un nuevo lenguaje o de mejorar la diversidad o la contratación en la empresa. O la gente que son los primeros en responder a las preguntas de alguien en el canal de slack del equipo, incluso si no saben la respuesta se aseguran de que alguien del equipo la responda. O esas personas que se preocupan por que el onboarding de nuevos miembros sea perfecto….
Aún hay más características que puedes buscar… gente que son buenos resolviendo problemas, que crean grupo, que son pegamento, esos que cuando se van el equipo ya no es el “equipo”.
Merece una mención especial la comunicación, dado que es un factor clave en cualquier puesto de liderazgo. Esto se ve claramente en esas personas que facilitan las ceremonias del equipo, que cuando plantean algo son capaces de sintetizar y adaptar su lenguaje a quien tienen delante. Típicamente se prestan voluntarias para hacer demos, para liderar reuniones, para hablar con stakeholders, etc. Su lenguaje no suele ser atropellado, saben escuchar a otros…
Este tipo de gente se echa los equipos a la espalda y los hacen crecer, hacen crecer el valor que entregan, la calidad de lo que entregan, su efectividad pero también a cada persona dentro del equipo. Éstas son características de líderes y los quieres tener siempre en tu equipo, da igual si es en management o si es líder técnico porque hacen que toda la organización suba el nivel, que la gente a su alrededor crezca.
Seguro que si te paras a pensar un poco puedes identificar ahora mismo a más de una persona dentro de tu equipo que cumple con alguna de las cosas que hemos mencionado.
¿Y ahora que los hemos identificado qué hacemos?
Cuando hemos identificado que alguien tiene alguna de estas características y es potencialmente un líder, deberíamos hablar con esa persona primero para asegurarnos de que quiere seguir ese camino, ya sea como líder técnico o como mánager. Después trazar un plan y si puede ser ponerse objetivos para ir dando pasos en la dirección correcta. Esos objetivos son también para ti, de nada sirve poner un objetivo si luego la persona no tiene oportunidades en su día a día. Además, en muchas ocasiones requerirán de acompañamiento. Por ejemplo, imagina que uno de los objetivos marcados es que se prepare una propuesta para mejorar la arquitectura. Puedes ayudar en la creación de la propuesta, haciendo que sea clara, que tenga todos las secciones necesarias, que comunique claramente la motivación, las posibles soluciones, la opción elegida, etc. Pero después también puedes ayudar a preparar cómo presentar esa propuesta, cómo llevar la reunión, cómo gestionar, incorporar si es necesario, el feedback que te den en el documento o en la reunión
Tenemos que ser muy oportunistas y estar alerta a las situaciones que surgen en el día a día, que dentro de un mes viene un proyecto que tiene mucha ambigüedad pues oportunidad perfecta para Peter que justo estamos intentando que crezca en esa área, que hay que hacer una presentación en el all hands, pues oportunidad perfecta para Mary que está trabajando para mejorar la comunicación. Y lo repito porque es importante, no se trata de pasar el marrón, sino de acompañarles haciendo coaching/mentoring o lo que sea para que aprendan. Es saber delegar, dividir los problemas/oportunidades de manera que encajen con las habilidades actuales de la persona y le permitan crecer. Es decir, por mucho que yo quiera ayudar a una persona a que aprenda a gestionar la ambigüedad si tiene 0 experiencia y le delego (abandono) un proyecto complejísimo sin más, sin ayuda, lo más probable es que se la pegue miserablemente. Lo ideal es dividir ese proyecto en mini oportunidades y acompañar a esa persona en el camino.
Por ejemplo a mí me gusta dar oportunidades liderando proyectos, funcionalidades porque requiere de muchas de las características que buscamos en el liderazgo. Independencia, comunicación, ambigüedad y la creatividad para la resolución de problemas. Porque son las personas llevando esos proyectos quienes tendrán que plantearse cómo solventar un obstáculo, decidir trade offs, comunicarlos, hablar con stakeholders, transmitir objetivos y dirección, etc. Delegando en proporciones pequeñas también preparamos para el fallo porque es parte del trabajo y acabará pasando, la gente tiene que aprender a pasar por esa experiencia y salir de ella, y es crítico que sea controlado, esto ayuda a cultivar la resiliencia, una habilidad que es crucial en liderazgo.
Para hacer esto bien tenemos, como decía antes, que delegar teniendo en cuenta las skills y la experiencia de la persona que tenemos delante. Lo mismo para una persona necesitamos dividir el proyecto en milestones y hablar con ella casi cada día, y en cambio para otra por ser más senior, podemos delegar un proyecto entero y solo sentarnos a hablar una vez cada dos semanas.
Para cerrar la newsletter, sacar líderes de dentro de la organización requiere 3 cosas:
Conocer la gente que tenemos y estar atentos a cómo trabajan.
Darles oportunidades.
Acompañarles en ese camino, es decir saber delegar.