People Partner & Engineering

En esta edición de la newsletter vamos a hablar de uno de esos roles pocos conocidos todavía en España pero que una vez que cuentas con ellos los quieres tener siempre colaborando contigo. Hablamos de People, people partner, HR business partner o cómo se llame en cada empresa que seguro que hay muchos más.

Una persona de recursos humanos que está asignada a una área específica, por ejemplo Ingeniería. Su labor además de las típicas tareas de recursos humanos es acompañar/ayudar a management en todo tipo de cosas, desde definir procesos, asegurarse de que son homogéneos, justos… hasta asesorar a mánagers en tareas complicadas como pueden ser algunas conversaciones, personas que no están funcionando, que son tóxicos, etc.
He tenido la suerte de ver este rol en empresas como GoCardless, Google y Eventbrite. Y el perfil en todos es muy similar. Persona formada en psicología y/o recursos humanos.
Como decía están para entre otras cosas ayudar a los mánagers, siempre digo en mis cursos que un mánager no es un psicólogo y que no estamos preparados para muchas de las cosas que ocurren en el trabajo. Por ejemplo problemas personales que nos traen a los 1:1s, conflictos entre personas dentro de la empresa, este es el caso que escribí aquí.
Ese problema no fue fácil ni terminó como me habría gustado pero desde luego fue un proceso más llevadero gracias a que conté con una persona del equipo de people ayudando en todo momento, eso me dio seguridad, especialmente tranquilidad de que estaba haciendo todo lo que debía hacer. Pero me ha ocurrido más veces, por ejemplo con conversaciones difíciles o con PIPs. Este rol no solo me ha ayudado a prepararlos sino que en algunas ocasiones han sido parte de ellos, de las conversaciones, me han asesorado sobre cómo plantearlos, como hacerlos, que conversaciones tener, etc.
En muchas empresas también son claves para todos los procesos que tienen que ver con las personas como por ejemplo performance reviews, feedback, coaching, etc. Tanto para definirlos como ayudar a los mánagers a que los lleven a cabo.

Una labor que también suele ser suya es la de asegurarse de que la cultura de la empresa se 

mantiene, asegurarse de que el management es justo, de que las personas están bien, etc.

Para mí cuando más necesarios son cuando tienes casos complicados, de esos que te quitan el sueño solo pensar que tienes que tener una conversación con ellos. Además hay situaciones donde puede haber repercusiones legales. No solo los necesitas como soporte o apoyo, sino que necesitas que te asesoren sobre qué decir, cómo actuar, etc.

Dado que estoy hablando de un rol que no es el mío creo que lo ideal es que lo explique una persona que lo ejerza , así que por primera vez en la newsletter tenemos invitada! Su nombre es Eva Cantero Avenza, VP of People en Lookiero.

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En primer lugar, agradecerte Félix tu invitación, es un honor poder colaborar contigo en esta newsletter que tantas mañanas de sábado me ha acompañado en mis desayunos bilbaínos.

Actualmente soy VP of People en Lookiero, pero desde que di el salto profesional en startups tecnológicas, he colaborado en diferentes roles y proyectos con los equipos de ingeniería, y solo tengo palabras positivas para ilustrar lo que me ha aportado tanto en mi crecimiento profesional como personal colaborar con personas de este área. 

He estado en empresas como Social Point, Trovit, ZOPA y Wallapop. En esta última experiencia, tuve la oportunidad de estrenar y ejercer el rol de HRBP (Human Resources Business Partner) para Producto y Tecnología, (este rol no existía anteriormente por lo que pudimos definirlo y experimentarlo por primera vez en el equipo de People). Gracias a esta experiencia en mi rol actual he podido aportar valor en la definición de la estructura del equipo de people y en potenciar este rol, ya que como has comentado Félix es clave para el buen desarrollo de los equipos dentro de la organización. Resumidamente, la definición o qué hace un/a people partner, es ser la persona de referencia del equipo de people, que va a dar soporte al manager en los diferentes procesos de experiencia de la persona dentro del equipo y de la organización. 

Para mi el primer proceso en el que aporta valor y actúa como facilitador es dentro del proceso de incorporación  también conocido como onboarding. Es importante hacer un buen proceso de onboarding a la persona que se incorpora y alguien tiene que velar para que eso suceda, no tan solo a nivel interno (manager, buddy, equipo, etc.) sino facilitar la adaptación de la persona que acaba de entrar dándole contexto en los diferentes aspectos: organización, cultura, funcionamiento, procesos, herramientas, valores, etc.

Actualmente en Lookiero estamos trabajando en un proyecto denominado “New Joiner Journey” en el que desde el momento en que la persona acepta la oferta, le vamos preguntando feedback en diferentes momentos de ese “journey” para asegurarnos que todo está funcionando bien y que las expectativas son reales, tanto del puesto, el equipo, el manager, oportunidades de crecimiento, etc. A la vez también se le va preguntando al manager por esa satisfacción y al final de ese viaje, valoraremos la calidad del hiring.

No hay que olvidar que es un rol estratégico, orientado a personas, donde es clave y primordial trabajar con datos y no con impresiones/suposiciones. 

Es importante en el rol apostar por una mejora continua de todos los procesos e interacciones, saber escuchar y aportar soluciones a medida a cada uno de los equipos pero bajo un mismo framework.

Otro proceso en el que podemos identificar mucha información es en la encuesta de clima, lo que se suele llamar  engagement survey en casi todas las empresas. Es una encuesta anónima donde se pregunta a cada una de las personas sobre diferentes factores: satisfacción del puesto, motivación, cultura de equipo, management, oportunidades de crecimiento, bienestar, etc. Trabajamos con cada uno de los equipos en los resultados, haciendo una dinámica donde visibilizamos lo que está funcionando bien y propuestas/iniciativas de mejora (poniendo foco en el equipo vs el resultado global de la organización), siempre pensando en la mejora continua, no solo a nivel del equipo sino en el impacto que esas mejoras tienen a nivel global.

Estoy hablando mucho de procesos, pero es ahí donde se establece esa relación y esa confianza que se necesita tener con el manager de ingeniería (Engineering Manager, Tech Lead) para ayudarle a resolver todo tipo de situaciones.

Actualmente estamos dando soporte en los procesos internos como entrevistas por competencias, performance review (calibraciones), procesos de promoción, PIPs, leveling, etc. Es fundamental poder trabajar y construir conjuntamente estos procesos (Engineering & People). Aunque no estemos en el día a día de los equipos y sus dinámicas, podemos aportar contexto organizacional, social, cultural y diverso en la toma de decisiones. En algunas conversaciones, sobretodo cuando se cuestionan ciertas soluciones y se reta el status-quo, termino diciendo: “La decisión final es tuya tu eres el manager, pero mi deber es cuestionarte y poder aportar otro punto de vista/solución, teniendo en cuenta el contexto global (no solo bajo el punto de vista técnico)”, por lo que es muy importante generar esa confianza y ganarla aportando herramientas e iniciativas que puedan facilitar la toma de decisión.

Un tema bastante recurrente en el último año, ha sido el de la integración de equipos en remoto y dar soporte emocional en esta época donde quien más o quien menos hemos sufrido por nuestro bienestar emocional, proporcionando soluciones como facilitar viajes a la oficina/presencial donde se pueda juntar todo el equipo, ayuda psicológica o incluso plantear una baja médica para que la persona se pueda tomar un descanso para la mejora de su salud. Como comentaba Félix, los managers no tienen superpoderes ni son psicólogos y la ayuda del people partner es esencial para poder ayudar en este tipo de situaciones más delicadas/sensibles.

Otro proceso del que no se suele hablar es el de los despidos. Siempre digo que cuando se produce un despido si se ha hecho bien y se han seguido todas las indicaciones, la persona no debería sorprenderse. Es importante que el manager tenga confianza y comunicación, para valorarlo, ver las opciones, saber qué feedback se le está dando a la persona, si hace falta pedir feedback a los compañeros de equipo, valorar un improvement plan (PIP), hacer seguimiento, etc. El people partner forma parte de este proceso, no solo asesorando a nivel legal si no también en todos los procesos que se pueden desplegar para agotar todas las posibilidades. Es importante entender si es un problema personal que esté afectando el rendimiento, si es presión, si es el equipo, cultura (adaptación al entorno de trabajo), etc. y de nuevo, fundamental que el people partner pueda aportar soluciones y el contexto que quizás el manager no tiene. A veces es inevitable, pero nuestro rol es poder hacer todo lo que esté a nuestra alcance para evitarlo y conseguir darle la vuelta. Aquí no es solo responsabilidad del manager y del people partner, si no de la persona. Es importante tener claro que no siempre dependen las cosas de uno de estos roles, las personas son cambiantes, impredecibles, así como los entornos. Es necesario saber relativizar y no siempre cargarse con todo lo que pasa.

Para concluir, es primordial construir una estrategia común, una forma de trabajo donde el pilar sea la mejora de la experiencia de la persona y como potenciar su crecimiento dentro de la organización. Siempre y cuando el entorno sea favorable (apostar por el talento interno, mentorizar, delegar), que haya predisposición por parte de los equipos de ingeniería para colaborar en la creación de equipos de alto rendimiento donde se reme hacia la misma dirección, se empuje para resolver problemas, se pueda aprender, crecer, amplificar y sobretodo conseguir la motivación por hacer tu trabajo lo mejor posible, por el bien común y a la vez pasartelo bien, no solo programando si no con las personas con las que trabajas. 

Desde mi punto de vista un buen people partner, para que pueda dar un buen soporte a los equipos tiene que conocer muy bien el contexto de la empresa, conocer la estrategia, necesidades y prioridades del negocio, la cultura y valores, así como los procesos internos y los datos, mostrarlos y poder tomar decisiones de forma conjunta con los managers, cuestionando y facilitando soluciones desde el punto de vista del individuo, equipo y empresa (teniendo una visión global de cómo va a impactar esa decisión y solución). En una frase, acompañar y velar por el buen funcionamiento de los equipos.

Me despido con una frase de una newsletter de Félix que me encantó y que tengo anotada:

“La clave está en entender qué es lo que busca realmente la gente, entender sus motivaciones” y esa es una de las habilidades clave tanto en un manager como en un people partner para que esa relación funcione.