Promociones frustradas

Este tema me resulta muy familiar, no solo como mánager, he vivido la experiencia personalmente y no hace mucho :D 

En mi experiencia casi siempre que hay una persona frustrada con una promoción es por un problema de expectativas y sino normalmente es por un problema de cómo se orienta la conversación cuando comunicas que no va a promocionar. Es decir, lo importante es la comunicación tanto antes como después. Así que vamos a hablar de las dos conversaciones. Pero antes de eso quizás deba explicar el proceso porque varía mucho en función de la empresa. 

• En muchas startups y empresas pequeñas no hay proceso :D. Tu mánager, CTO o VP, deciden si una persona está lista para promocionar o no. Normalmente es un tema completamente subjetivo, se basa en el criterio de una única persona. Creo que no es difícil ver los problemas de esto.

• Cuando las empresas empiezan a crecer, se suele crear un comité para decidir si la persona está lista o no. Lo normal es que como manager tengas que crear un documento en el que defiendas la promoción ante el comité. Este comité suele estar formado por otros mánagers de la empresa, CTO o VP. La idea es que se promocione de manera justa. Depende de la empresa, el mánager está en el comité o no. Por ejemplo, en Google no está y debes meter en el doc toda la información posible asumiendo que el comité no conoce nada de la persona.

• Las promociones se hacen en un proceso llamado Calibraciones

Cabe recordar que en la mayoría de empresas existen quotas y en otras tienes que justificar la necesidad del rol para poder promocionar a alguien. Esto es muy importante porque incluso cuando alguien está listo para promocionar, puede que no lo haga simplemente por eso. 

Vamos con el principio, alguien te dice en un 1:1 que quiere promocionar o tú mismo sacas el tema, lo que sea. Lo importante aquí es entender que tu rol no debería ser decidir si la persona promociona o no, sino ayudar a que la persona esté lista para promocionar. Así que no empieces la conversación con cosas como “yo creo que no estás lista, creo que no es el momento, etc”. Sino que debes empezar por explicar el proceso en la empresa, cuales son las expectativas para promocionar, por ejemplo en algunas empresas o en la mayoría con guía de carrera se espera que la persona lleve un tiempo haciendo una buena parte del siguiente rol y se espera que haya un track de buen performance. Es muy común que no se promocione a casi nadie si no lleva al menos 2 ó 3 ciclos (año, año y medio) haciendo un buen trabajo.
Sean cuales sean, explícalas claramente. No prometas nada, especialmente si en el proceso hay un comité o calibraciones porque el hecho de que tú veas a la persona lista no implica que promocione.
El siguiente paso es identificar donde está la persona en este momento. Aquí si la empresa no tiene guía de carrera, la cosa se complica y mucho, bueno si no tienes guía de carrera o al menos las expectativas de cada rol están detalladas. ¿Por qué? Porque todo se vuelve muy subjetivo, todo son opiniones, todo son “yo creos”. Si por el contrario tienes guía de carrera, el siguiente paso no es que tú le digas donde está con respecto a la guía sino que lo vea la persona por sí misma, a esto se le llama análisis gap o skills gap. El nombre le da más complejidad de la que tiene pues simplemente se trata de que la persona se autoevalúe con respecto a cada área de la guía de carrera para su rol. Imaginemos que en la guía de carrera para un Senior II, en el área de comunicación nos encontramos que uno de los comportamientos que se espera ver es ”Adapta su estilo de comunicación para influenciar en función de la audiencia”, se espera que la persona sea capaz de identificar si hace esto, si lo hace de manera constante o si por el contrario es algo en lo que tiene que mejorar.

La idea no es que simplemente ponga su opinión, sino que aporte evidencias o ejemplos y que se dé por así decirlo una puntuación, en la mayoría de empresas hay 3 valores:

• Towards meeting expectations. La persona no está haciendo lo que se espera de su rol en esa dimensión de manera consistente.

• Meeting expectations. Está haciendo lo que se espera de su rol.

• Exceeding expectations. Está haciendo más, esto puede ser que lo esté haciendo increíblemente bien en su rol y también puede ser que está haciendo incluso cosas que están en el siguiente rol.

Una vez que la persona completa su autoevaluación, es el turno del manager. Tu trabajo es evaluar a la persona en cada área/dimensión de la forma más honesta posible, habrá ocasiones en las que se esté de acuerdo con lo que el report ha puesto para ese área/dimensión y otras en las que no, estas conversaciones no son fáciles pero son necesarias y fundamentales para que la gente entienda sus fortalezas y áreas de mejora. 
No se trata tanto de ir juzgando sino de ir viendo si la persona está haciendo lo que se espera y sino dar feedback sobre cómo lo podría hacer, que le falta, cómo podéis encontrar oportunidades para llegar a hacer lo que se espera. Imagina que una expectativa para el rol actual es que en la dimensión de “Ambigüedad” dice entre otras cosas que se espera que la persona debe liderar un proyecto mediano o grande de principio a fin y no lo ha hecho por el motivo que sea, por ejemplo no ha tenido oportunidades, no ha querido, etc. Yo lo que haría exponerle como puede conseguirlo y como yo siendo su mánager puedo ayudarle en ello, es decir, un plan para ayudar a la persona a crecer en esa faceta. 

Una nota sobre “proyectos medianos o grandes”, sí, esto es muuuy ambiguo pero muy común en guías de carrera, en la empresa que he visto mejor implementado esto es en Gocardless donde había ejemplos de lo que se considera un proyecto pequeño, mediano, grande. Los ejemplos eran proyectos que ya se habían sacado en la empresa.

En el caso de la promoción, también se hace la autoevaluación con respecto al siguiente rol. El análisis gap normalmente se hace usando una spreadsheet, tienes en una columna las dimensiones  para el rol actual, una columna con los comentarios de la persona, una con los tuyos y lo mismo para el siguiente rol.

La idea es que no hagas esto sin más sino que tengas una conversación con la persona y vayas explicando tus comentarios.  Si estás haciendo un buen trabajo como mánager esto no solo lo harás para promoción, sino que será parte de tu rutina como mánager, una más de las herramientas que tienes porque ayuda muchísimo a que la gente vea donde está realmente y eso hace más fácil la performance review, porque en principio, la guía de carrera es lo que se usa para evaluar a una persona.

Como he dicho varias veces la conversación a veces no es fácil, te vas a encontrar de todo, gente que lo está rompiendo en su actual rol y haciendo mucho del siguiente, gente que está justo al revés, gente que está casi casi, etc. Cada caso tiene su complejidad pero como esta newsletter va de promociones frustradas voy a centrarme en ellas.  Hay varias alternativas:

• Ni siquiera está haciendo bien su rol, por lo que la promoción está muy lejos.
  Lo ideal es que hayas ido dando feedback de manera constante y esta conversación no sea más que hablar de todo eso en más detalle, sino la conversación será probablemente muy negativa y será muy complicado que salga bien porque se verá como que de repente le llegan todas las cosas que no está haciendo, además de que le habrás restado oportunidades a la persona para mejorar. Por muy difícil que sea la conversación hay que tenerla y ser honesto, si la promoción está lejos no pongas paños calientes, se claro, que se entienda claramente que tiene mejorar en su actual rol y después, más adelante se puede pensar en la promoción.

  Da ejemplos claros, si hay cosas que mejorar no debería ser simplemente tu opinión. No es tanto exponer a la gente lo que hace mal sino lo que tiene que hacer para hacerlo bien, para cumplir con su rol. 

• Lo está haciendo muy bien en su rol pero no suficiente para llegar al siguiente.
  En estos casos lo ideal es que centres la conversación en lo positivo, esa persona está haciendo un buen trabajo. Habla claramente con ella sobre qué áreas hay que trabajar, mejorar para promocionar y cómo vas a ayudarla para que lo haga. Puedes incluso hacer un documento con puntos de acción para la persona y para ti y que así podáis hacer un seguimiento.
  No se te ocurra bajo ningún motivo centrarte solo en por qué no puede promocionar, todo lo que no hace y el motivo porque no está lista para promocionar. Sino conseguirás que la conversación sea muy negativa y desmotivadora cuando en realidad la persona está haciendo un buen trabajo.  Así que se también muy explícito en todo lo bueno que está haciendo.

Una vez hecho el análisis gap, no termina el trabajo, ayudar a la gente a promocionar es darles oportunidades y feedback de manera constante para que puedan hacer lo que les queda para estar en el siguiente rol.

Queda que hable de otra conversación, la que ocurre cuando se hace oficial que la persona no va a promocionar, la cual suele ser en la performance review. Esa conversación será complicada muchas veces a pesar de haber tenido la conversación mencionada anteriormente en el análisis gap, me he encontrado que muchas veces la gente mantiene la esperanza a pesar de todo, otras veces es que no has comunicado tan claramente como pensabas. Lo que tienes que hacer es lo mismo que he mencionado en las conversaciones con el análisis gap ni más ni menos, pero ahora además tienes el análisis para apoyarte y facilitar la conversación.

Por último, una duda que me han planteado muchas veces, ¿debemos decir a la persona que las vamos a presentar a promoción?.
Sí, en mi opinión sí pero de nuevo se muy clara con las expectativas, que la persona entienda que eso no implica que está garantizado porque como hemos mencionado hay empresas que tienen quotas así que es posible que una persona no promocione por eso, otras empresas en las que en cada calibración suben el nivel y es probable que lo que antes se consideraba suficiente para ser promocionado ahora no, o puede que en las calibraciones con el feedback de la gente te des cuenta de que la persona no está lista todavía. Tu objetivo es que está persona siga motivada, especialmente en estos casos donde la gente está haciendo un buen trabajo. Ahora supongo que estarás preguntándote, ¿cómo comunicas esto? Pues me repito, es igual que lo que hemos hablado en análisis gap, tenemos que centrarnos en qué necesitamos para promocionar la siguiente vez. No eches la culpa al proceso o a la empresa, es decir, no digas cosas como esta: Yo te he propuesto para promoción pero es que se ha promocionado a mucha gente y te has quedado fuera. Eso no va a ayudar a nadie, céntrate en que tenemos que hacer para que la siguiente vez ocurra.

Es un tema bastante amplío, podría seguir escribiendo bastante pero no quiero que os aburráis de mí :D. Si tenéis dudas podéis preguntar en https://twitter.com/flopezluis o aquí.