La primera pregunta con la abro el taller es: ¿Qué es un manager para vosotros?. La intención es que vean que no hay una definición estándar, algo que se hace palpable enseguida porque hay una gran variedad de respuestas. Y es lo normal porque en cada empresa es una cosa diferente, tiene responsabilidades diferentes y los equipos tienen una estructura diferente. Dicho esto, es cierto que la industria está convergiendo a un estándar.

El rol más estándar del Engineering Manager

Voy a intentar explicarlo de manera muy breve, primero hablando de las responsabilidades que tiene un manager y luego la formación más típica.

Responsabilidades

Por cada una de ellas tenéis que ver al manager como el responsable final de que estas cosas ocurran en el equipo, pero si tienen perfiles específicos como puede ser un tech lead (líder técnico), project managers, etc pues esa responsabilidad estará repartida o delegada completamente.
Por cierto, no me voy a extender mucho en cada una porque dan para una newsletter y grande cada una de ellas.

1. Visión y estrategia técnica (junto con Tech Leads).
   Como manager será tu responsabilidad establecer una visión y dirección técnica, si tú no eres el lider técnico del equipo lo normal es que lo haga quien lo sea o lo hagas en colaboración. Puede incluso que esto lo hagan  de forma exclusiva, pero como manager serás responsable de que ocurra.  Esto puede que incluso venga establecido por la empresa y solo seamos responsbles de que nuestro equipo esté alineado con la estrategia de la empresa.
   Un ejemplo de visión técnica puede ser: por ejemplo, como equipo, a largo plazo buscamos ser independientes, autonomos, con un arquitectura orientada a Eventos. 

2. Diseño técnico (junto con Tech Leads).
   El diseño técnico, esto iría orientado a ser más hands-on con respecto al diseño de software. Parecido a lo mencionado anteriormente, si tú no eres el líder técnico esto lo delegarás en quien lo sea.  Si lo haces, depende mucho del tamaño del equipo podrás hacer más o no. En equipos con pocos integrantes podrás participar y proponer tus propias soluciones; en equipos más grandes quizás solo puedas participar revisando que los planes siguen la visión técnica marcada. Y tu trabajo será más hacer las preguntas adecuadas para sacar edge cases. Incluso en empresas con el rol del arquitecto o Principal lo normal es que esto esté delegado a ellas o que ellas ayuden al equipo.

3. Impacto en producto (con Product Managers).
   La gestión de producto es habitualmente responsabilidad del Product Manager, tu rol respecto a la visión de producto es de colaborador. Sin embargo, sí es tu responsabilidad el evangelizar sobre esta para que todos los miembros del equipo entiendan el propósito del esfuerzo.

4. Alineamiento con la estrategia global (con líderes senior).
   Las organizaciones tienen un plan a largo plazo, de cómo alcanzar la misión, visión y objetivos entre otros. Lo ideal es que el manager tenga clara esa estrategia para poder tomar decisiones adecuadas, al igual que es un factor importante a la hora de evangelizar a los miembros del equipo para que entiendan cómo encaja su trabajo en el marco global de la organización y puedan tomar decisiones usando esa información. 

5. Programar.
   Este es un gran depende de muchas cosas. En gran medida de la cantidad de gente que tengas que gestionar en el equipo, además de la experiencia y lo autónomos que sean los miembros del equipo, o de las dependencias con otras áreas o equipos, de las responsabilidades que tengas, etc. La pregunta clave que tienes que hacerte es: ¿Qué dejo de hacer por programar?.
   Aquí hablé un poco sobre como manterse al día.

6. Gestión de proyectos (con Tech Lead y PM).
   Dividir los proyectos en hitos, priorizar qué partes se han de realizar primero, negociación de fechas y entregables, decidir el foco y alcance para poder cumplir las expectativas, defender el momento de atajar la deuda técnica, etc. 

   Esta responsabilidad está delegada normalmente en el Tech Lead o en miembros del equipo con suficiente experiencia para acometerla o si tienes Project managers, muchas de estas tareas serán responsabilidad suya.. Sin embargo, al igual que en puntos anteriores, es responsabilidad del Manager asegurarse de que esto ocurra.

7. Contratación.
   Las responsabilidades aquí dependen muchísimo como es lógico del momento en el que se encuentre la empresa, del crecimiento que tenga la empresa, del tamaño. Por ejemplo, si la empresa tiene un equipo de talento, lo normal es que la responsabilidad de los managers llegue hasta justificar porque necesitan gente, sean los hiring managers y atraigan talento, ya sea con posts, charlas, referals, compartiendo ofertas (por ejemplo se sabe que hay mayor grado de conversión cuando los managers escriben a los candidatos en lugar del recruiter). Ahora hay empresas que empiezan a crecer mucho y necesitan contratar y no tienen un equipo de talento tal cual. Aquí los managers suelen tener un grupo de trabajo para optimizar las procesos de hiring, asegurarse de que todo el mundo puede entrevistar y no solo la gente senior (para evitar bottlenecks).

8. Productividad y salud del equipo.
   Una de las principales responsabilidades de los Managers es asegurarse de que la productividad y la salud de los equipos es óptima. El Manager es el encargado de velar por la mejora continua del rendimiento de los equipos mediante el uso de procesos y definiendo el marco de trabajo. Por ejemplo, influyendo sobre la metodología a seguir para desarrollar tareas o las ceremonias a seguir – como stand-ups, sesiones de planificación o retrospectivas. También se espera de los Managers que faciliten el trabajo a los equipos eliminando obstáculos, guiando mediante objetivos claros o comunicando claramente el foco y estrategia a seguir.

9. Desarrollo de carrera.
    Se refiere al hecho de ayudar a la gente a que crezca profesionalmente dentro de la empresa. No hablaré mucho de esto porque ya dediqué una newsletter a esto.

10. Promociones.
    De nuevo, esto depende del tamaño y momento por el cual esté pasando tu organización. Podemos ser los responsables de promocionar a la gente directamente, o puede que formemos parte del comité encargado de evaluar y promocionar a empleados – presentando y defendiendo candidaturas o evaluando a otros candidatos.

11. Evaluación de desempeño.
    De forma muy simple se podría decir que no es más que una revisión del desempeño de una persona y de su contribución a la empresa desde la última revisión.Es un momento perfecto para hablar de las carencias que hay, de cosas que han salido mal o que se pueden mejorar pero centrándose en estrategias para mejorarlas, cambiarlas. El mantra aquí es: Un buen manager no tiene sorpresas en el Performance review. Eso será así porque habréis dado feedback de forma constante a la persona.
    

Estructura más típica

En muchas empresas se empieza a imponer la siguiente estructura. Un manager por equipo, donde el manager es también el líder técnico y forma una especie de partnership con el product manager. En la imagen tenéis 3 equipos dedicados a 3 áreas del producto.

En algunas empresas el manager que también es Tech lead se le llama TLM (Technical lead manager).
Hay una variante de ésta que también es muy común. Aquí el manager tiene divida sus responsabilidades con el tech lead. Como indico arriba en las responsabilidades la idea es que el tech lead sea el responsable de que pasen cosas como la estrategia técnica, y el manager sea el responsable de que el Tech lead se encargue de eso. Como se dice en inglés. El Tech Lead es responsable y el manager es accountable.

Pero para complicar las cosas existen muchas muchas variantes de esto y de los nombres que se usan. Tenemos empresas que usan el modelo de la primera imagen pero lo llaman Tech Lead en lugar de Engineering manager. Otras lo llaman Team Lead. Otros usan el nombre Engineering manager para quien gestiona a más de un equipo:

En este último hay casos en los que los tech lead no hacen la gestión de las personas, para rizar más el rizo hay empresas en las que depende del equipo :D En algunos el tech lead es people manager en otros no.

Hay más eh! Está el estilo de managers por competencias. Donde tienes un manager de backend, uno de frontend, etc.

Personalmente este modelo no me gusta por estar el manager fuera del equipo, creo que eso hace sea muy difícil ayudar. Por ese motivo algunas empresas añaden un manager al equipo además del manager de compentecias :D.
Y claro seguro que estás leyendo y pensando, pues nosotros lo hacemos de manera diferente. Así es, hay casi el mismo número de modelos que de empresas. Por ejemplo no he hablado de un modelo demasiado común, equipos por competencias donde tienes un equipo de frontend y uno de backend.

Así que si hay algo con lo que os tenéis que quedar de esta lectura es que cuando hagáis una entrevista os aseguréis muy mucho de que las expectativas están claras. De que sabéis muy bien cual es el rol del manager en esa empresa, las responsabilidades que tiene, en definitiva que sabes donde te estás metiendo.