Situaciones complicadas como mánager
He hablado muchas veces sobre cómo ayudar a la gente a crecer, sobre cómo dar feedback, sobre cómo desarrollar talento dentro del equipo, e incluso sobre cómo hablar con una persona que no acaba de funcionar, pero no he abordado qué hacer con los casos complicados, esas persona que no reaccionan al feedback, personas que quieren algo que es imposible que ocurra o peor ¿qué hacemos con una persona problemática?. ¿Cómo se gestionan estas situaciones? ¿Es reversible la situación?.
Con esta newsletter espero poder responder a todas estas preguntas. Además es un tema del que creo que hay poca bibliografía, se habla poco, casi todo lo que te encuentras habla de casos fáciles, se ponen siempre en el lugar de que lo que dice la teoría va a funcionar, pero la realidad es mucho más complicada y puñetera, te vas a encontrar con gente complicada y por más que te esfuerces en dar feedback no lo van a querer escuchar, que por muy buenas que sean tus intenciones no van a cambiar ni van a mejorar, siempre hay alguna excusa e incluso la persona puede que se ofenda, por la mochila que ya trae o porque lo mismo la relación ya está deteriorada. ¿Entonces, qué hacemos?
Lo primero que tenemos que tener claro es que tu trabajo no es satisfacer los deseos de la gente y que el mejor camino que puedes seguir es ser honesto, ser claro y explícito con tus expectativas, no usar paños calientes. La conversación podría ser algo de este estilo:
Ya hemos hablado varias veces de esto y la verdad es que no está cambiando, siempre hay algún motivo por el cual no se podía hacer y quiero aprovechar esta conversación para ser claro, la expectativa es que hagas X y si no lo haces pues no estarás haciendo lo que espera de tu rol. Y tienes que entender la realidad de la situación porque si no cambia rápidamente tendremos que ver si tienes encaje en la empresa. Sí, sin paños calientes porque quiero salir de la reunión sabiendo que los dos tenemos las mismas expectativas.
Otra situación difícil ocurre cuando alguien te pide algo que no puede suceder o que es complicado ahora mismo. Imagina que alguien te dice que quiere ser principal y la realidad es que ahora mismo es imposible porque no hay más posiciones abiertas y no hay previsión de que las haya. Yo enfocaría así la conversación:
Me parece genial que quieras ir hacia ese rol, ahora mismo no hay posiciones abiertas, pero lo que podemos hacer es empezar a trabajar para que cuando surja la oportunidad estés preparada. Eso sí, no te puedo garantizar que vaya ocurrir, que el puesto sea para ti. Primero tenemos que estar preparados y luego tiene que haber posiciones abiertas, pero hay un proceso que tenemos que pasar, además es probable que haya más gente optando a él.
Así que coje la guía de carrera y auto evalúate con respecto a tu rol y al de principal y luego lo vemos juntos y así vemos en qué áreas hay que poner foco para estar listos. Importante, no quiero que me des simplemente tu opinión, intenta poner ejemplos de las cosas que crees que ya estás haciendo, de las que no intenta identificar oportunidades para hacerlas o piensa en porqué no han ocurrido, etc.
De todas formas, ¿por qué quieres ser principal?, ¿qué esperas que ocurra?.
Ante estas preguntas os vais a encontrar con respuestas que os van a ayudar a encajar sus ambiciones con oportunidades actuales sin tener que pasar por promocionar a principal. Por ejemplo, lo mismo la persona busca tomar decisiones sobre arquitectura, lo mismo quiere más sueldo, más autonomía, más responsabilidad y ante la mayoría de estas respuestas hay cosas como decía antes, que puedes accionar y así ayudar a la persona y motivarla. Quizás la única que es más complicada es la del sueldo. La complejidad está en que en algunas ocasiones no hay posibilidad, a veces por presupuesto otras porque para poder cobrar se suele ligar a que la persona adquiera más responsabilidad, tenga más impacto, etc pero no necesariamente tiene que promocionar para cobrar más. Aquí me voy a repetir otra vez, hay que ser claros, honestos. Si para poder cobrar más, necesitas que la persona adquiera más responsabilidades pues tienes que ser muy explícito. Si ahora mismo no hay posibilidad de subidas de sueldo, hay que ser claros. No caigáis en el error común de hacer falsas promesas, de contar medias verdades. Es una receta perfecta para que la persona se termine yendo al ver que no cambia la situación y para que pierdas credibilidad. Centra la conversación en cómo puede esa persona tener más impacto, más responsabilidades y cómo eso le dará más posibilidades de obtener una subida cuando sea posible, pero de nuevo. No hagas promesas.
Todavía se puede complicar más la cosa, ¿qué hacemos cuando nos piden algo que sabemos que no puede pasar?. Es casi idéntico a lo mencionado anteriormente, sé honesto, explica porque no puede ocurrir. ¿significa esto que está todo perdido? ¿qué tenemos que resignarnos a que la persona se desmotive y se vaya? No, para nada, hay cosas que podemos hacer.
Intenta ver sus motivaciones, por qué quiere hacer eso, qué busca e intenta encontrar oportunidades dentro del equipo donde pueda encajar sus motivaciones como he explicado anteriormente, pero no evites las conversaciones difíciles, no intentes contentar a la gente por miedo a que se vayan. Puede parecer que evitas una conversación difícil pero la realidad es que te va a traer problemas en el futuro, bueno para tenerlos constantemente porque esa persona va a estar preguntando constantemente qué hay de lo mío y con razón.
Imagina que alguien me dice que quiere aprender Kubernetes y la realidad es que esa persona hace frontend, esa una persona que la necesitas en el equipo haciendo eso y además resulta que en tu empresa hay un equipo de plataforma que es quien trabaja con kubernetes pero el resto no lo toca. Yo le diría esto:
¿Por qué quieres aprender kubernetes? ¿Quieres trabajar en ello? ¿Quieres cambiarte a plataforma? Porque depende de lo quieras el camino es muy distinto. Si tu objetivo es acabar en ese equipo, lo primero que tenemos que ver es cuál es el proceso, también podemos hablar con la manager y ver si alguien te puede mentorizar, ver si van a abrir plazas, que formación tienen, etc e incluso en la medida de lo posible podemos ver si puedes dedicar algún rato a formarte. Y luego tenemos que ver cuando es un buen momento para que te cambies a ese equipo suponiendo que cumples con todos los requisitos.
Ahora si lo haces por curiosidad porque quieres aprender y ya está. Lo mejor es que uses el presupuesto de formación para ello, aún así podemos ver si alguien de plataforma te puede ayudar pero que dediques tiempo del equipo a esto es mucho más difícil ya que la realidad es que te necesitamos haciendo frontend.
Otro caso que me he encontrado y que es de los casos más complejos, fue con una persona tóxica, muy complicada de gestionar, con mucho ego. Trabajar con esa persona era un suplicio, estaba quemada desde hace eones pero no se le había dado feedback claro ni se había hecho nada, de hecho se le había tolerado porque tenía mucho conocimiento del dominio…y en ese punto entré yo. En las primeras reuniones ya salieron cosas que para mí sobrepasaban ciertos límites. Decía cosas como: “Este código es una mierda”, ”esto está bien porque lo he hecho yo y tengo muchos años de experiencia así que no me tenéis que hacer code reviews”... De hecho recuerdo un día que en la empresa habíamos hecho un taller de microagresiones y cuando le pregunté por ello, me dijo algo de este estilo: “A mí esas cosas de chupipandi, happy flowers no me gustan nada, yo soy ingeniero y quiero programar”.
Siempre hablaba de forma agresiva, levantando la voz, era tan agresivo hablando que sus compañeros le tenían miedo, recuerdo que un chico me vino a contar una cosa de él y cuando le pedí que lo hablara directamente con él me dijo que ni de coña, que le daba miedo su reacción.
Le di feedback varias veces sobre sus comportamientos, de cómo no podía hablar así a sus compañeros, que creaba un entorno muy tóxico, poco seguro para el equipo. Pero siempre había excusas, o bien eran los demás que le interpretaban mal o bien me decía “es que me quieres cambiar y yo soy así”. En todas las situaciones hay un punto en el que hay que poner pie en pared, dejar de nadar contracorriente y poner límites. Y eso es justamente lo que hice, me senté con él y le dije:
Esto tiene que cambiar sí o sí y quiero ver un cambio en un mes. Llevamos hablando de esto 2 meses y no hay cambios visibles, el feedback que me llega también va en esa línea. Así que me da igual las excusas, me da igual como seas fuera del trabajo pero aquí buscamos que el entorno sea seguro, que la gente no tenga miedo a las reacciones de otros, a hablar, etc y ahora mismo con tu comportamiento y lenguaje generas lo contrario, así que sino se cambia tenemos que ver si realmente tiene sentido que sigas aquí.
Por cierto, en este proceso metí a RRHH, algo que conté aquí.
Dejo para el final el que quizás es el caso más complicado, qué hacemos cuando alguien nos propone o se queja de algo sobre lo que tiene razón pero no puede pasar porque la empresa no va a cambiar ese proceso o porque no hay budget para una promoción, etc.
Empiezo con el caso de la promoción que es algo que me ha pasado y que es muy común. A veces como mánager tú crees que alguien está preparado para promocionar pero no se consigue aprobar. Esto puede deberse a que el comité que evalúa la promoción considera que no está preparada o peor, que el comité la apruebe pero debido al presupuesto que hay te toca hacer un ranking de quiénes son los que más se lo merecen y esta persona se queda fuera. ¿Cómo tienes esa conversación? Decirle a la persona que se ha hecho un ranking porque no había presupuesto y que se ha quedado fuera no es nada productivo o motivador y lo que vas a conseguir es que esa persona que estaba funcionando bien, dejé de hacerlo. Ten en cuenta que cuando esto ocurre lo que está pasando es que el nivel ha subido, es decir, si solo 5 personas pueden promocionar y esta persona ha quedado la 6 en el ranking es porque hay algo o varias cosas que la otra persona hacen mejor, así que hay tienes áreas donde la persona puede mejorar para estar preparada para la siguiente. Yo lo planteo de otra manera aunque sigo siendo honesto. Primero hablaría de su performance (ya hablé de cómo hacer esto aquí, pero recuerda que la conversación va a tener más posibilidades de éxito si te has trabajado la relación con esa persona, su confianza), y después diría:
Cómo te he dicho durante la performance review has trabajado muy bien, pero aún así todavía no estamos en el punto necesario para promocionar. Estás muy cerca pero durante la revisión de la promoción se han identificado varias áreas en las que tenemos que trabajar más para que sea más probable la promoción la siguiente vez.
Es muy probable que la persona se compare con otros compañeros, no esquives la conversación:
Sí, Pepita ha promocionado y el motivo es que en estas áreas que te he mencionado está más fuerte, por lo que vamos a centrar la conversación en cómo conseguimos mejorar ahí. Yo me voy a encargar de encontrar oportunidades y también de marcar ciertos objetivos. La próxima semana los revisamos y a partir de ahí hacemos revisiones periódicas para ver el avance y encontrar más oportunidades.
Otro ejemplo, imagina que alguien se queja de un proceso que hay en la empresa o de algo que está haciendo la empresa y no puede cambiar. Os pongo un ejemplo real que me pasó hace unos años. Al llegar a una empresa, hablando con un miembro de mi nuevo equipo me comentó que él hacía backend pero que su mánager anterior también le forzaba a que hiciera frontend y que estaba bastante quemado con la situación, esto es lo que le dije:
Entiendo perfectamente que no te gusta la situación, déjame que investigue si esto es una expectativa en la empresa porque lo mismo es que se busca que todo el mundo sea fullstack. Si es así, podemos intentar ver cómo hacerlo más liviano pero vas a tener que hacerlo. Ahora si no es una obligación tengo que entender bien porqué lo estaba haciendo así tu mánager anterior y si es posible que solo hagas backend, empujaré para ello.
Por cierto, lo que ocurrió con esto es que no era obligatorio hacer las dos cosas, de hecho este chico acabó moviéndose a un equipo que solo hacía backend.
Pero si hubiera sido algo obligatorio pues el mensaje habría sido el que menciono arriba, “hay que hacerlo”. Eso sí, esto no significa que luego tú no puedas intentar luchar con tu propio mánager que cambie esa expectativa o el proceso que exista.
Dejo para otro post situaciones en las que no sigues/fuerzas el proceso porque sabes que hacerlo es más dañino que beneficioso para el equipo, pero esto da para otro tocho.
El post se puede resumir en dos comentarios que me hizo una directora en Google:
Sometimes you are struggling in a company/team and years pass by hoping to see the light at the end of the tunnel, but sometimes it's just an endless tunnel, there is no light
Y la otra frase:
Muchas veces ponemos esfuerzos en ayudar a gente que no quiere que la ayuden y sin darnos cuenta es tiempo que no dedicamos al resto de la gente, a los que están remando.
Así que en definitiva, hay que ayudar y dar segundas oportunidades pero ojo que hay que saber decir que no, hay que saber cuándo decir hasta aquí, no tenemos que contentar a todo el mundo, el liderazgo empieza por ser honesto y asertivo.
Evitar las conversaciones difíciles es una receta perfecta para tenerlas aún mas complicadas en el futuro y con menos margen de maniobra.